博世 ( 中國 ) 投資有限公司  原總裁  彭德園 

2019 年 10 月 1 日，中國慶祝了建國 70 周年 , 來自社 會各界的成千上萬的人參加了閱兵游行，以慶祝在北京舉行的70周年慶典。它突出體現了中國自 1949 年 10 月新中 國成立以來所取得的空前成就。 

與祖國共成長 與博世共成長

    8 歲離開上海的時候是 1956 年，可即使在今天 , 我 還能生動地回憶我的童年時代。我和我的表親們玩耍 , 游蕩在南京路 , 在人民公園和 24 層高的國際飯店背后的 街道玩耍。在那個時候 , 國際飯店是上海最高的建筑。 但當我在離開了 46 年后的 2002 年底第一次回來時，我 看到了一個超出我想象的新中國。改革開放 40 年來， 中國經濟和工業得到了前所未有的發展。2001 年中國加 入世貿組織后，中國經濟更加快速增長并保持兩位數級 的增長。

    彼時的我在德國斯圖加特的博世 (Bosch) 工作，在 1997 年我為博世創建的車身電子事業部擔任副總裁。當 董事會給了我來中國負責所有的博世業務部門管理的機 會時，我負責的車身電子的全球業務剛剛實現營業額 4 億德國馬克 , 并獲得了德國與國際汽車制造商的認可。 這個機會對我來說并不是一個簡單的選擇 , 我用了5 年 的刻苦努力和投入 , 克服德國內部和外部競爭的障礙 ,制定可行的業務和產品戰略 , 在市場招聘，培訓和建立 信譽最好的技術和銷售人員，贏得在世界高技汽車制造 商的訂單。然而，經過一番思考和研究，我開始相信博 世的產品、技術和投資一定能支持中國汽車工業的發展，以實現其增長潛力和機會。博世是全球最大的汽車系統和零部件供應商，在汽油和柴油燃油電子噴射系統、電 子穩定控制系統和新能源汽車控制系統方面處于技術領 先地位。

    2009 年，博世中國在中國迎來了百年華誕。我很 榮幸能在 2003 年至 2010 年期間任職博世中國的總裁， 并與遍布在中國各地的 2.12 萬名博世中國員工共同慶祝 博世中國成立 100 周年。這也是我職業生涯中最激動人 心的時刻：為博世中國抓住了巨大的增長機遇、2008 年 超越日本博世成為亞太地區最大的博世區域企業、慶祝 了博世在中國的百年華誕。

    2019 年 10 月 1 日，中國慶祝了建國 70 周年 , 來自 社會各界的成千上萬的人參加了閱兵游行，以慶祝在北 京舉行的 70 周年慶典。它突出體現了中國自 1949 年 10月新中國成立以來所取得的空前成就。中國快速發展的 同時也為世界帶來了巨大的經濟增長和發展機遇。中國 已成為全球第二大和世界上增長最快的經濟體，成為占 據全球領先地位的促進環境和氣候保護的國家，以及成 功地從以投資驅動的經濟轉變為更成熟、更健壯的以消 費為基礎的經濟。伴隨著驚人的經濟增長，中國在過去 10 年里已經成為世界上最大的汽車生產國和汽車市場。

直面困境 走出困局

    時光倒回至 2003 年，博世中國已在中國多個城市 投資和成立了 3 家合資公司，5 家全資子公司和 1 家投 資公司。然而，經過一些分析，我發現博世在中國的增 長速度跟不上中國快速增長的經濟，而且與我們的合資 伙伴也存在重大分歧。我從業務部門那里聽到了很多我 們不能在中國更快發展和更成功的原因。不過，這些主 要可分為三大類。

    第一類 : 我們無法更快地發展，也無法在客戶中取 得更大的成功，因為我們缺乏合格的人才。中國員工顯 然喜歡換工作，員工的波動非常大。外資企業通常每年 損失約 30%~40% 的員工。此外，有經驗和有技能的員 工匱乏，博世中國急缺技術型人才來填補快速擴張而造 成的人員短缺局面。

    第二類 : 我們在中國已經以每年 6%~10% 的速度增 長，這已經遠遠快于歐洲的每年 3%~4% 的增長。我們 要理性地看待這種增長，我們時刻提醒自己不能再快了。

    第三類 : 我們無法理解我們的合資伙伴，他們伺機 從我們這里取利。在中國侵犯知識產權的事件時有發生， 因此沒有人愿意冒被盜取和仿制的風險把最新的產品和 技術帶到中國。

    在改革開放之前，中國對外封閉，與中國的對外貿 易主要通過香港進行。因此，大多數外資企業在上個世 紀八九十年代派到中國管理新投資的主管人員對中國語 言和文化沒有足夠的知識和經驗，甚至從其他亞洲子公司派來的人員也不熟悉中國的情況。外資企業高管收到 的有關中國的信息，實際上大部分來自外國媒體和出版 物以及咨詢。因此，他們很難理解和適應中國經濟的快 速變化和發展，以及政府不斷引領和驅動政策的改進和 演變。他們需要依靠當地的中國同事和顧問來翻譯和告 知他們最新的政策、事件和發生的事情。這讓一些外資 高管產生了強烈的不安全感和疑慮。他們在做決定時變 得非常保守，往往將增長和盈利的缺乏歸咎于文化問題 和有偏見的政府支持。

    另一方面，中國的改革開放是文革后的當務之急。 文化大革命期間，學校和大學停辦，任何外國的東西都 被禁止。為了解決人才短缺的問題，滿足經濟發展對人 才的需求，政府非常重視教育，甚至把學生送到國外的 大學和機構去學習。由于研究生的培養需要多年的時間， 而經濟又正在以兩位數的速度增長，所以改革開放后的 幾十年里，中國嚴重缺乏有經驗的人才。

中國已成為全球第二大和世界上增長最快的 經濟體，成為占據全球領先地位的促進環境和氣 候保護的國家，以及成功地從以投資驅動的經濟 轉變為更成熟、更健壯的以消費為基礎的經濟。 伴隨著驚人的經濟增長，中國在過去 10 年里已經 成為世界上最大的汽車生產國和汽車市場。

    2003 年，博世在全球 60 多個國家擁有近 23 萬名員 工。為了團結在全球的所有員工，博世定義了自己的文 化和價值觀，讓員工共享。他們即 :

    1. 面向未來和結果導向； 2. 責任；3. 鋭意進取； 4. 公開透明； 5. 公平公正； 6. 誠信可靠；7. 文化多樣。

    以上述價值觀為指導，我們成功地排除了上述三類 障礙，朝著建設成功的博世中國企業目標邁進。

汽車工業正在經受著 全球環境污染、氣候變化 和原油短缺的革命性變 革，中國是在開發和發展 清潔能源、無污染和新能 源汽車的堅定的全球領導 之一。博世在中國擁有領 先的技術，強大和忠誠的 團隊，為中國未來發展的 貢獻奠定了堅實的基礎。

    下面的行動幫助我們解決了第一類障礙：為了留住 員工，減少員工的波動，我們定期召開員工大會，告訴 員工公司業務發展和成績，聽取員工的反饋。接下來 , 我們一步一步地實行許多培訓項目如產品技術培訓、管 理培訓、計算機工具培訓、德語培訓、目標設置培訓、 使其關聯感興趣的職業能獲得培訓和發展，能在中國和 德國不同的業務部門之間的工作調動和輪崗。在短短 1 年的時間內，員工波動率降低到 8%~9%，比當時在中 國的外資行業標準要好得多。缺乏合格的人才隊伍曾經 是我們發展的瓶頸，限制了我們的能力來支持客戶和 業務在中國的增長 , 董事會管理層在斯圖加特決定，在 2005 年派遣 400 名來自所有業務部門的專家作為為期 2年外派專家，條件是結束合同時 , 他們必須已經完成培 訓中國接班人。雖然這是一個非常昂貴的決定，但它是 實現博世在中國的增長潛力和在中國建立一支技術上有 能力的團隊方面最成功的決定。博世中國成為在中國工 作的較有吸引力的公司之一。

    通過更好地利用經濟、市場和競爭對手的信息制定 現實的增長目標，解決了第二類障礙。在訓練有素的人 才的支持下，整個博世中國的第三方銷售收入復合平均 增長率提高到每年 30% 以上。

    第三類障礙更為復雜，因為它不僅涉及博世中國與 其員工之間的信任，還涉及博世中國與其合資伙伴之間 的信任。在每一個合資企業中，從管理層到董事會的高 層管理人員定期保持聯系，以建立信任，并做出自上而 下的聯合決策，向合資企業組織的所有級別表明，在最高層存在著團結，共享愿景、目標和流程，明確組織職責。 從那時起，與合資伙伴的任何分歧都是罕見的，總是一 致解決；帶來與德國相同水準的產品和技術，定期在德 國培訓中國技術人員。

     在中國的國際汽車制造商已帶來了最新的車型和技 術含量，這些車型已經在他們各自的國內市場批量生產。 為了支持中國本土汽車制造商提高競爭力，博世在中國 引進了最新的產品技術，并在合資企業及全資子公司中 建立了多個技術中心，以開發解決方案并支持本土汽車 制造商和供應商的具體要求。結果，博世在中國的合資 企業非常成功，獲得了高的市場份額和利潤。在我 2010 年底退休之前，我們沒有發現可證明的任何具體的博世 技術在中國被非法復制或竊取的案例。